标准作业程序（SOP）小贴士：
- 与其花大部分时间监督和调教员工，最后没时间来扩张生意，更应该写一套能让所有部门职能“同步”的SOP，让整个公司在追随“企业目标”的路程上自动作业。
- 设计流程时，一定要以顾客的需求和满意为重点！
如果你是一位中小企业的老板，或是高层，可能会常面对一个让你心累的问题。
你在工作时间需要走动管理或者至少无时无刻监督员工，半天时间已经被耗去。那作为老板的你，还有时间想怎么拓展生意版图吗？作为高层的你，还有时间去做其他交办的工作吗？
我们曾遇上一家职能训练学院，为了达到管理目的，其分院经理每日必须填写至少5份报告，另有一家餐馆经理也是如此，虽然报告份数并没有职能学院多，但为了完成每日必须呈交的报告，也需至少耗上半天时间坐在计算机前面。
3S Adviser这些年来看到太多这样的例子，主要的因素是：中小企业仍然还停留在部门职能管理。
职能管理的重要特点，是重视职能管理和控制，关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制，部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系。
所以每每遇到这样的企业，辅导的开始都是先规划企业高阶作业流程开始，并订定企业目标与经营策略方向。
我们之前曾聊到编制作业流程不偏离企业目标，在设计流程时从结果入手，倒推其过程，这样的流程所关注重点，首先就是结果和产生这个结果的过程，就意味着企业管理的重点，转变为三大要素，分别是：
- 突出顾客服务、
- 突出企业的产出效果、
- 突出企业的运营效率。
SOP的基础：以顾客的观点来编制
换句话来说，即以外部顾客的观点，取代内部作业面方便的观点来设计任务，注重流程或任务的目的，使各流程的方向和经营策略方向更密切配合，不致流于“依法行事”。
流程管理追求的是企业组织作业简单化和高效化，讲究的是过程效率，由此作业流程是以时间为尺度来运行，对每个事件、每个过程的分解过程中，时间是关注的重要对象。
在为业主设计作业流程，我最常问的就是“这样的作业，大概要花多长时间？”，或者“根据这个流程，按照作业量推算，应该要耗上XX时间，对比用系统/外包服务，或人工成本上划算吗？”。
提醒：撰写的是全流程，而不是单一部门
在流程设计中，为了达到效率目标，往往会建议运用科技工具，以自动化、电子化来来加强信息处理或流通。
流程管理将所有的业务、管理活动都视为一个流程，并且注重连续性，以全流程的观点来取代个别部门或个别活动的观点，强调全流程的绩效表现，取代个别部门或个别活动的绩效，与过去职能部门的管理模式有很大的差别。
在流程设计的过程中，我们将流程中涉及到的下一个部门视为顾客，由此鼓励各职能部门的成员互相合作，共同追求流程绩效，也就是重视顾客需求的价值。
切记！不是员工不体谅老板，而是SOP没做好
这么多年协助企业建立作业程序与流程管理，在导入流程管理前后的分别就是，之前业主绝大部分时间用于向员工灌输企业目标、业绩目标，协调部门作业。
每每问题发生，除了忙于从不同部门找出根源，也发生业主将问题归咎于员工不明白公司理念、文化，甚至认为是员工不能体谅老板的辛酸。
但当我们导入流程管理后，部门之间作业逐渐同步，每一个事件都是一个子流程，这些子流程都是有目标的，这些子流程汇集成一个流程集合，形成的企业的总流程，子流程的目标集合，就成为企业的总目标。
业主最终告诉我，“现在我比较没有这么忙了，我可以更专注扩充业务，思考如何加强顾客满意与回头率。”
这是作业重组下业主应享有的成果，如果重组作业后业主反而更忙，那肯定需要思考在流程重组过程中，是否哪里出了问题？
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