标准作业程序(SOP)小贴士:

  • 与其花大部分时间监督和调教员工,最后没时间来扩张生意,更应该写一套能让所有部门职能“同步”的SOP,让整个公司在追随“企业目标”的路程上自动作业。
  • 设计流程时,一定要以顾客的需求和满意为重点!

如果你是一位中小企业的老板,或是高层,可能会常面对一个让你心累的问题。

你在工作时间需要走动管理或者至少无时无刻监督员工,半天时间已经被耗去。那作为老板的你,还有时间想怎么拓展生意版图吗?作为高层的你,还有时间去做其他交办的工作吗?

我们曾遇上一家职能训练学院,为了达到管理目的,其分院经理每日必须填写至少5份报告,另有一家餐馆经理也是如此,虽然报告份数并没有职能学院多,但为了完成每日必须呈交的报告,也需至少耗上半天时间坐在计算机前面。

3S Adviser这些年来看到太多这样的例子,主要的因素是:中小企业仍然还停留在部门职能管理

职能管理的重要特点,是重视职能管理和控制,关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制,部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系。

所以每每遇到这样的企业,辅导的开始都是先规划企业高阶作业流程开始,并订定企业目标与经营策略方向。

我们之前曾聊到编制作业流程不偏离企业目标,在设计流程时从结果入手,倒推其过程,这样的流程所关注重点,首先就是结果和产生这个结果的过程,就意味着企业管理的重点,转变为三大要素,分别是:

  • 突出顾客服务、
  • 突出企业的产出效果、
  • 突出企业的运营效率。

SOP的基础:以顾客的观点来编制

换句话来说,即以外部顾客的观点,取代内部作业面方便的观点来设计任务,注重流程或任务的目的,使各流程的方向和经营策略方向更密切配合,不致流于“依法行事”。

流程管理追求的是企业组织作业简单化和高效化,讲究的是过程效率,由此作业流程是以时间为尺度来运行,对每个事件、每个过程的分解过程中,时间是关注的重要对象。

在为业主设计作业流程,我最常问的就是“这样的作业,大概要花多长时间?”,或者“根据这个流程,按照作业量推算,应该要耗上XX时间,对比用系统/外包服务,或人工成本上划算吗?”。

提醒:撰写的是全流程,而不是单一部门

在流程设计中,为了达到效率目标,往往会建议运用科技工具,以自动化、电子化来来加强信息处理或流通。

流程管理将所有的业务、管理活动都视为一个流程,并且注重连续性,以全流程的观点来取代个别部门或个别活动的观点,强调全流程的绩效表现,取代个别部门或个别活动的绩效,与过去职能部门的管理模式有很大的差别。

在流程设计的过程中,我们将流程中涉及到的下一个部门视为顾客,由此鼓励各职能部门的成员互相合作,共同追求流程绩效,也就是重视顾客需求的价值。

切记!不是员工不体谅老板,而是SOP没做好

这么多年协助企业建立作业程序与流程管理,在导入流程管理前后的分别就是,之前业主绝大部分时间用于向员工灌输企业目标、业绩目标,协调部门作业。

每每问题发生,除了忙于从不同部门找出根源,也发生业主将问题归咎于员工不明白公司理念、文化,甚至认为是员工不能体谅老板的辛酸。

但当我们导入流程管理后,部门之间作业逐渐同步,每一个事件都是一个子流程,这些子流程都是有目标的,这些子流程汇集成一个流程集合,形成的企业的总流程,子流程的目标集合,就成为企业的总目标。

业主最终告诉我,“现在我比较没有这么忙了,我可以更专注扩充业务,思考如何加强顾客满意与回头率。”

这是作业重组下业主应享有的成果,如果重组作业后业主反而更忙,那肯定需要思考在流程重组过程中,是否哪里出了问题?

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